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中油BP成立14年来首次高规格外出探寻“山东现象”

鲁商2020-11-20 14:55:37


2015526日,对中油碧辟石油有限公司(以下简称:中油BP)总经理沈明来讲是一个难忘的日子,这一天的凌晨他率领公司12名高管,搭乘飞机抵达济南,专程到中国石油山东销售分公司(以下简称:山东销售)交流学习。

“这是中油BP成立14年来首次主动走出去学习交流,山东销售的改革深深吸引着我们。”沈明说,他们此行的目的非常明确,每个人都带着问题来的,针对性非常强。

其实,bp的山东之行也引来业内的高度关注,东明石化的一位高管得知此消息后,连声说“不可想象”,因为在石油领域,中油BP是行业的标杆,它是中石油和世界最大能源巨头英国BP集团在2001年组建的合资公司,组织架构、管理方式、运营方法均来自BP,“从来都是我们去学习他们。”

记者得知,就在26日这天,包括bp在内,山东销售共接待了8个外来单位的参观学习团,他们到底来山东销售学什么?山东销售到底发生了什么?

来自内部的改革

“激烈的市场竞争压力倒逼公司必须进行改革。”山东销售总经理杨子清说,在山东每1.5平方公里就有1座加油站,中石油的加油站900座,与中石化2600座加油站的网络布局有较大差距。

“六个第一”是山东成品油市场竞争环境的真实写照。地方炼厂数量全国第一,68家全炼厂占比是19%;原油加工能力全国第一,过亿吨的就达到了70%;成品油产量全国第一,5000万吨占比20%;成品油批发主体第一,达到了92家;油库数量合计151座全国第一;加油站数量达10800座全国第一。

其实,这些都是看得见的数据,而那些看不见的竞争同样硝烟弥漫。油品市场需求进入低迷期,供过于求成为新常态。2014年油价“13连跌”至今还在爬坡,SK、壳牌等外来巨头的价格战不断挤压成品油的利润;山东地炼企业跑马圈地,加大网络布点密度,也进一步压缩中石油的市场占有。

“山东公司发展进入爬坡期,转型升级面临新课题。公司销售总量长期徘徊不前,零售网络规模依然不足,资源控制及议价能力仍然较弱,新旧模式、新旧理念并存,各种利益博弈加剧”,杨子清在山东销售2015年年会上如此表示。

“市场是熊市还是牛市我们左右不了,但企业是熊还是牛由我们自己作主”。在杨子清的主导下,从2013年开始一场来自内部的改革轰轰烈烈开始。

机关瘦身强体,整合营销处、调运处、加管处,成立业务运作中心,实行油气进销存业务和加油站运营一体化,17个分公司一律实行41室架构;加油站推行“六不”,即随着改革不断深入,条件有序改善,加油站将逐步实现不登罐车、不卸油品、不卸商品、不值夜班、不做餐饭、不做保洁;管理上“六全”,即全面计划管理、全员风险管理、全面成本管理、全员绩效管理、全员参与营销、全员HSE管理。

此外,“双低站”委托经营、服务外包、减员增效,也是山东销售近几年大力推行的改革举措。

接近2年的时间,山东销售的改革成效显著,2015年前4个月,山东销售实现销量142万吨;省市两级公司机关共减少部门85个,减少管理人员231人;据2014年年底统计,山东销售人均纯枪量同比提高47%,人均非油销售收入同比增长23.3%,人均税前利润同比增长超过300%。加油站交接班时间由40分钟缩短至10分钟,账表册由79种减少到15种。

6S冲击波

近一个时期,有一热词在山东销售频繁出现。这个热词叫“6S管理”,即整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全。

借用杨子清的话说,“6S管理”在山东销售的成功落地,犹如栽下了梧桐树,它带来的显而易见的好处,就是引来一只又一只“金凤凰”。

不过,在山东销售推广之初,却遭遇了许多的不理解和不认同,受传统观念和习惯的影响,不少员工认为,6S管理就是在搞形式主义、折腾人。面对各种各样的不同声音,公司总经理和党委书记率先垂范,将6S管理作为“一把手“工程,同时建全组织体系和引入第三方专业管理咨询机构,为6S管理的推广提供组织保障和管理支持。

就像是原子弹爆炸后形成的巨大冲击波,6S管理在山东销售的成功落地,其对企业传统的管理方法所产生冲击是颠覆性的。

山东销售企业管理处负责人举例说,6S实施后,两级公司仅仅退租外租办公面积就高达4000余平方米,节约费用200余万元。不仅如此,经过整理、整顿,耗材、空置物品全面实行了定量和统一管理,特别是部分办公用品,诸如:胶水、订书机、纸刀等由一人一套变为公用。其中,仅此一项,枣庄公司就使办公费用就由原来每月2000元降低至900元以内。

6S管理也能创造效益。山东销售济南18站站经理王善平讲,去年,该站成功与一家公司达成供油协议。没成想,签订协议时,这家公司的主要领导却提出质疑。说是本公司与当地某油站合作多年,为什么现在却回过头来与18站来合作?为了搞清真相,这位领导事后亲自来18站进行了考察。他先是去了加油站卫生间,看到这里干净的如五星级宾馆。后又进了厨房,见这里的设施更是摆放有序,一尘不染,就连使用频率很高的抹布也都在用后洗得干干净净。于是,这位领导人大为惊讶。随撂下一句话:连厨房管理都如此有水平,油品还有什么可怀疑的!

枣庄销售作为6S试点单位,也是受益者,统计显示,到2014年底,仅枣庄市政府管辖下的物流企业就有57家成为枣庄分公司的忠实客户;3543名政府公务员开始手持中石油的加油卡实施消费。仅此,每天就为枣庄分公司形成了59.7吨上下的汽柴油销量和0.5万元的便利店营业额。

也玩“大数据”

已在中石油加油站员工张玉杰觉得,“工作越来越好干了”。这一方面是因为业务熟练程度的提高,更重要的原因则是她有了自己的“计算机管家”——加油站经营评价系统。有了这个得力助手,从前需要三四个人上阵,耗时2个多小时的便利店盘点,如今只要2名员工参与,10分钟就能搞定。不仅如此,她还能利用这个系统更方便地调整货品陈列、打印商品标签,更科学的给便利店商品订货、补货等。

事实上,加油站经营评价系统的功能不止于此。这个被山东销售视为“零售数据库、指标分析仪、业务诊断器”系统集成了加油站效益评价系统集成零售管理、ERP管理、财务管理三大系统,分为省公司、地市公司和加油站三个层面,贯穿于零售环节的计划下达、过程监控、结果分析、财务评价与经营决策的全过程,是零售业务指标的汇总数据库。系统通过对数据深层加工整理,自动生成销量、毛利、毛利率及各项费用指标图表,指导管理者对零售环节量本利进行分析。

“如今,借助信息化手段,山东销售可以实时掌握多方数据,利用“大数据”优势,对销售做出更科学的判断。”山东销售业务运作中心副主任高建平举例说,4月份,山东销售的零售销量同比增长明显,如果根据经验来查找原因,很可能会做出“市场逐渐向好”这样的判断。但是,借助信息化的“分析仪”,他们发现,加油站的总提枪次数比去年同期多了58万次,而卡销比的涨幅超过了50%。这两个数据表明,相比去年,山东销售的终端客户数量有了大幅增加。而销量增长的原因绝不是简单的市场变好了,而是客户增多了。

最近,让高建平比较高兴的一件事情是,山东销售微信公众平台粉丝关注量已经超30万人,而这距离其上线仅仅过去了1个月的时间。

微信商城上线后,山东销售已经开展了刮刮卡、大转盘、有奖调查问卷、晒照片等多个形式的网络营销活动。参与各项活动的客户超过50万人次,接受电子券客户数逾4万人,到站兑奖人数目前已超1.1万人,共带动非油销售过百万元。

“山东销售的改革是很好的样本和很好的案例。通过这次参观学习,回去后,根据我们自己的情况,做总结和必要的改革,达到类似的效果,把零售行业的管理水平提升上去。”沈明说。


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